Un hombre que ha pasado más de 30 años en el comercio de minoristas, conocedor de todos los procesos del sector, define el retail como un «avión F16 volando al ras del piso, en el que la velocidad de la nave es la facturación y la distancia entre la aeronave y el piso es el margen de ganancia».
La opinión de Walter Conrotto, director de la unidad de Business Intelligence de Bigwise, deja en evidencia que «cualquier error hace que se estrelle el avión, en consecuencia, el retailer tiene que ser muy eficiente en todos sus procesos, en el control de las mermas, en los costos operativos, en el surtido, porque no tener un surtido eficiente hace que el retail tenga un mal desempeño financiero, además de que se encarecen muchos procesos administrativos dentro de la cadena».
— ¿Cuál es el peor error que está cometiendo actualmente el retailer?
— Diría que son tres: uno, no disponer del surtido ideal que debe tener y que tiene que ajustar periódicamente; dos, no conciliar los espacios con las ventas, cada vez que se le da más espacio a categorías de menos ventas le quitas a las categorías de más ventas y, el tercero, la falta de monitoreo constante del mercado que permite hacer los ajustes necesarios para mantenerse eficiente y rentable.
— ¿Entonces cómo conciliar pasillos fríos y pasillos calientes en el piso de venta?
— Anteriormente, la tendencia era generar un pasillo frío y un pasillo caliente, estos son aquellos que tienen categoría que generan bastante tráfico y rotación; y los pasillos fríos, por el contrario, tienen poco tráfico porque son productos de baja rotación. Ahorita la tendencia es entibiar los pasillos, mezclando categorías frías con categorías calientes agrupando por ocasiones de consumo, se agrupan esas categorías y las coloco juntas en el anaquel, una máxima de la administración de categorías es que las de alta rotación impulsan a las de baja rotación.
— ¿Cómo ha cambiado el comportamiento del consumidor en los últimos años y qué tendencias ve emergiendo en el futuro?
— Uno de los principales cambios es que el consumidor está mucho más informado y por redes sociales busca precios. Varios estudios arrojan que en el canal online la ocasión de consumo del 60% de los consumidores se produce por una oferta. En el caso de las tiendas físicas es un número más bajo. La principal tendencia es que tenemos a un consumidor más omnicanal, él puede comprar dependiendo del momento en línea o en la tienda, puede comprar en diferentes formatos y tenemos a un consumidor más informado.
— ¿Cuáles son las mejores prácticas para integrar canales de venta online y offline de manera efectiva?
— Al shopper hay que atenderlo cuándo quiera, como quiera y por el canal que quiera. Incursionar en el canal digital ya no es una opción, es un ‘must’, es un deber ser. Cada vez más el shopper está utilizando el canal digital, canal que no podemos ver solo como donde vas a hacer las compras, sino también como un canal informativo donde das mucha información que va más allá de vender. Cada vez más las nuevas generaciones están apostando a las compras en el canal digital lo que quiere decir que los jóvenes utilizan cada vez menos el canal físico.
— ¿Qué papel juega la inteligencia de negocios en la toma de decisiones estratégicas dentro de una empresa de retail?
— Eso depende del mercado en que estés. En Estados Unidos los retaliers tiene una ingeniería y una técnica bastante precisa sobre los productos que deben colocar en el anaquel, los cuales cambian semanalmente, tienen un equipo revisando números y actualizándose frecuentemente.
En Latinoamérica opera de una manera diferente porque las decisiones se toman de manera más tardía, no todos los negocios tienen planograma a nivel de ejecución. Dentro del piso de venta no tienen una directriz clara, digamos que los negocios comienzan a vender por inercia.
Todos los negocios deben de tener un lineamiento claro y eso viene desde la inteligencia de negocios, deben tener planogramas de todas las categorías, deben tener bien definida la geografía de la tienda, conocer cuáles son la áreas calientes de la tienda, deben contar con una serie de datos y de información para que operen de manera eficiente esos lineamientos tienen que estar claros y bien definidos para una ejecución impecable.
— ¿Están bien utilizando o mal utilizando los datos para personalizar las experiencias de venta y mejorar la fidelización del cliente?
— Conversando con el dueño de una cadena de supermercados me decía que, en Latinoamérica en general, el shopper es muy infiel, porque si ofreces un buen precio, pero la competencia tiene uno mejor el shopper se va para el de la competencia, entonces él dice que no es fiel porque el driver más importante siempre es el precio.
Entonces le pregunté qué estaba haciendo para fidelizar a sus clientes porque en muchos países existen programas de fidelidad que van mucho más allá del precio, si no tienes un programa de fidelidad no puedes pretender que el cliente siempre estará fiel contigo, si tu estrategia está basada simplemente en tener un precio bajo, basta con que la competencia tenga un precio menor al tuyo para que te quite el cliente.
En Venezuela, son pocos los retailer que tienen un programa de fidelidad interesante que enganche al shopper a no cambiarse de cadena, más bien en algunas regiones se ha desatado una guerra de precios como tal.
— ¿Hacia dónde va el negocio del retail en los próximos 5 años?
— A nivel global el retail va a sufrir una trasformación hacia un modelo más digital y automatizado. Por ejemplo, ya hay países donde el delivery está robotizado. En los próximos años los cajeros serán cada vez serán porque ya en los grandes retailers hay aplicaciones vía APP o vía self order donde la gente hace su autocompra, esa es la tendencia a nivel global.
También habrá más alianzas entre pequeños y grandes retailers como el efecto que se está dando en Colombia, donde la cadena D1, con apenas 10 u 12 años de vida es la líder del mercado llevándose incluso a Éxito en ventas. Cuál fue el secreto de D1, abrir muchas más localidades, tienen más de 1.000, pequeñas que son muy fácil de mantener con bajos costos operativos y están bien atomizadas en las ciudades, donde pueden competir directamente no solo con el automercado, sino también con el canal tradicional.
La coexistencia entre Trade Marketing y Marketing
Walter Conrotto abordó la cohabitación entre los equipos de Marketing y de Trade Marketing, ecuación que consideró crucial en la estructura del retail.
"Un departamento de Trade Marketing es fundamental no solo para atender los key account, sino también a todo el canal, en particular cuando tienes una empresa bien posicionada. La principal diferencia entre el departamento de mercadeo y el de Trade Marketing es que mercadeo se encarga de posicionar la marca, hacer que tenga un impacto positivo aumentar el top off mind de la marca o de su portafolio, mientras que el departamento de Trade Marketing tiene un objetivo más pragmático, aumentar las ventas. Por eso el Trade Marketing tiene estrategia de ejecución en el piso de ventas, como el desarrollo de cabezales, de negociación de espacios.
Cómo colidan los dos, al final, de manera secundaria, el departamento de Mercadeo posicionando la marca lo que se busca es que se venda más, mientras el de Trade Marketing es pragmático, su objetivo es que se venda más".
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