“Una alineación precisa entre el surtido, el perfil del cliente y la propuesta de valor mejora la satisfacción del cliente, incrementa la lealtad, y aumenta la rentabilidad del supermercado”.
Así lo precisa el experto en supermercadismo, confererencista y creador de la Escuela de Supermercados, Marcos Amorin, quien además es autor del libro Supermercado lucrativo, obra que se sumerge en la gestión del negocio, desde la disposición y diseño hasta estrategias de venta como el club de beneficios y ventas.
De cara al futuro, estima el experto uruguayo “veremos más tiendas con pisos de venta reducidos, enfocadas en surtidos más curados y optimizados, apoyadas en la tecnología para la reposición rápida y la integración con plataformas online”.
A la luz de la experiencia de 5 años con su Escuela de Supermercados, que ha llegado al menos a 2.700 alumnos en 35 países en América Latina, Europa y Estados Unidos, Amorin insiste en la necesidad de un flujo de caja sano en el retail, al respecto recomienda asegurarse “una venta entorno a los 500 dólares (o el equivalente en su moneda local) por metro cuadrado de área útil al mes (como base)”.
¿Hacia dónde va el formato del negocio del retail: Hard Discount, tiendas de conveniencia o proximidad, especialización con pisos de venta más o menos pequeños?
En la Escuela de Supermercados creemos que el futuro del negocio del retail supermercadista está siendo moldeado por varios factores, como las tendencias de consumo, la tecnología, y la urbanización. En este sentido, cada uno de los formatos (Hard Discount, tiendas de conveniencia/proximidad y especialización) están evolucionando de maneras particulares, y el éxito dependerá en gran medida de cómo los retailers se adapten a las nuevas demandas de los consumidores.
A medida que los consumidores priorizan el ahorro y la eficiencia, el modelo de Hard Discount probablemente siga expandiéndose, especialmente en mercados emergentes y regiones donde los costos de vida aumentan significativamente como Latinoamérica.
Las tiendas de conveniencia y proximidad están ganando protagonismo debido al cambio en el comportamiento del consumidor hacia compras más frecuentes y rápidas, con un enfoque en la conveniencia y accesibilidad. Las tiendas de proximidad permiten a los consumidores adquirir productos esenciales sin la necesidad de desplazarse grandes distancias ni involucrar grandes sumas de tiempo en el proceso.
En simultáneo el nicho de la especialización (Mercados especializados), está ganando terreno entre los consumidores que valoran calidad, origen sostenible, y productos únicos. Los supermercados especializados en categorías como alimentos orgánicos, productos gourmet, o dietas específicas (sin gluten, veganos) son cada vez más populares. Aunque no será masivo, el mercado especializado seguirá creciendo entre consumidores con alto poder adquisitivo y necesidades específicas.
Por último, los pisos de venta más pequeños se están consolidando, especialmente en entornos urbanos, donde los costos de alquiler son elevados y los consumidores prefieren una experiencia de compra rápida y eficiente.
En el futuro veremos más tiendas con pisos de venta reducidos, enfocadas en surtidos más curados y optimizados, apoyadas en la tecnología para la reposición rápida y la integración con plataformas online.
En conclusión, el futuro del retail podría estar marcado por una convergencia de modelos en el que el Hard Discount crecerá en mercados con alta sensibilidad al precio, las tiendas de proximidad y conveniencia liderarán en áreas urbanas y con consumidores que buscan inmediatez y las tiendas de especialización atraerán a nichos específicos de consumidores.
¿Qué estrategias recomienda para aumentar la lealtad de los clientes?
Para aumentar la lealtad de los clientes en el supermercado, es fundamental implementar estrategias que mejoren la experiencia de compra, fortalezcan el vínculo emocional con la marca y ofrezcan beneficios que se perciban como valiosos.
Al respecto, creo que es necesario implementar un programa de fidelización que recompense a los clientes frecuentes con descuentos, puntos canjeables por productos o servicios, y promociones exclusivas. Usar tecnologías y datos de compra asociados a la identificación del cliente, para personalizar ofertas y promociones que se alineen con las preferencias puntuales es una herramienta de extrema utilidad y efectividad.
También es clave mejorar la calidad del servicio en tienda, capacitando al personal para ofrecer una atención cálida, eficiente y resolutiva. Crear una experiencia de compra más atractiva y placentera en la tienda, desde la disposición de los productos hasta la ambientación (música, iluminación) hace toda la diferencia cuando se compara frente a otras empresas que no tienen esta consideración.
Recomiendo hacer que la compra sea lo más fácil y conveniente posible a través de diferentes canales (omnicanalidad). Además de implementar opciones como la compra online con recogida en tienda, entrega a domicilio rápida, cajas automáticas y aplicaciones móviles para facilitar la compra.
Por último, implementar políticas de sostenibilidad y responsabilidad social que resuenen con los valores de los clientes permite conectar con los mismos desde un punto de vista que no permite «competencia». Se trata de una conexión única que supone incluir productos orgánicos o locales, reducir el uso de plásticos, mostrar el origen de sus artículos y promover prácticas sostenibles.
¿Cómo puede el canal moderno o de autoservicio comer de la torta del canal tradicional en América Latina?
El canal moderno o de autoservicio puede ganar participación del canal tradicional en América Latina adoptando estrategias claves que responden a las necesidades cambiantes de los consumidores, entre las cuales creo necesario ofrecer un portafolio de producto (MIX) más amplio, incluyendo tal vez, marcas propias, productos orgánicos, naturales y opciones saludables, eso le da al canal moderno una ventaja sobre el tradicional.
La implementación de descuentos por volumen, programas de lealtad y ofertas semanales impulsa el volumen de ventas y fideliza al cliente, algo que el canal tradicional muchas veces no puede igualar por limitaciones de infraestructura o logística.
Es fundamental que se conozca en profundidad el perfil y las preferencias de los clientes a los que se quiere llegar.
Además, aprovechar el marketing digital para promociones personalizadas, campañas en redes sociales segmentadas, y cupones electrónicos puede atraer a consumidores más jóvenes, quienes prefieren el autoservicio y compran con más frecuencia en grandes cadenas.
Es fundamental que se conozca en profundidad el perfil y las preferencias de los clientes a los que se quiere llegar. Enfocando el mix de forma asertiva y optimizada.
En la Escuela de Supermercados creemos firmemente que el emprendedor debe capacitarse todo el tiempo y trabajar inicialmente en una mentalidad optimista y desafiante.
Desde su perspectiva, ¿cuál es el ABC del piso de venta, en cuanto al manejo de categorías?
El ABC del piso de venta en la gestión de categorías debería enfocarse en los principios clave para optimizar el espacio, maximizar las ventas, elevar el margen promedio de cada ticket y mejorar la experiencia del cliente.
Debemos entender qué categorías son esenciales según el perfil del cliente para segmentar asertivamente, pero además debemos ajustar el surtido basado en datos de ventas, tendencias de mercado y estacionalidad, asegurando que los productos adecuados estén disponibles en el momento correcto. Por esta razón, las categorías de alta rotación deben tener más espacio y ubicarse en zonas de fácil acceso.
A la vez el Planograma debe ser efectivo y para esto es fundamental que reflejen la demanda y las preferencias del consumidor, considerando tanto la ubicación horizontal como vertical de los productos.
El Visual Merchandising es clave en este modelo. Diseñando la presentación visual para atraer la atención del cliente y facilitar la decisión de compra.
No existe una buena gestión de piso, sin una buena gestión de inventarios. Controlar la reposición y evitar tanto el exceso de stock como el desabastecimiento es lo mínimo indispensable. La precisión en la gestión de inventarios es clave para mantener un surtido atractivo y rentable.
Al mismo tiempo que los testeos de rendimiento son vitales para todas las categorías, verificando y haciendo pruebas de resultados de ventas para cada ítem según su ubicación y proximidad con otros productos relacionados dentro de las góndolas.
¿La ecuación entre proveedor-retailer cómo debe funcionar, sobre cuáles bases?
La relación entre proveedores y retailers es uno de los eslabones más poderosos dentro de la cadena de suministro. Esta relación debe basarse en ciertos aspectos fundamentales para mantenerse saludablemente en el tiempo, como por ejemplo, la comunicación abierta y clara que debe ser una constante no solo para la realización de las compras, sino también para resolver dudas. Negociar precios, ajustar pedidos o manejar problemas de suministro.
El compromiso con la puntualidad es vital para que el retailer pueda evitar la ruptura en la cadena de suministro. Para lo cual se debe establecer expectativas claras sobre los plazos de entrega y previsión de impedimentos que puedan ocurrir durante el procedimiento de reparto.
La negociación de precios debe visar siempre una perspectiva de justicia para ambas partes, respetando márgenes aceptables para el sector, descuentos por volúmenes y condiciones especiales de pago y entrega según las posibilidades reales de los involucrados.
Por último, es muy preponderante que ambas partes, tengan una visión de largo plazo juntas, lo que implica un esfuerzo constante por mejorar y optimizar la colaboración en lugar de enfocarse sólo en los beneficios de corto plazo.
¿Cuánto influye el perfil de tu cliente y tu propuesta de valor para la elaboración de surtido?
El perfil del cliente, así como su demografía, edad, género, ingresos y composición familiar influyen directamente en el tipo de productos que deben incluirse. Al mismo tiempo conocer las preferencias de consumo, como si los clientes prefieren productos saludables, frescos, orgánicos, o marcas locales permite ajustar el surtido para satisfacer estas preferencias.
Además, la frecuencia de compra con la que los clientes visitan el supermercado claramente puede afectar la rotación del inventario. Los clientes que compran semanalmente preferirán productos frescos y básicos, mientras que los clientes que compran con menos frecuencia pueden estar más interesados en productos no perecederos y en ofertas por volumen.
También la sensibilidad al precio debe ser considerada. Si el cliente es sensible al precio, el surtido debe incluir opciones más económicas, promociones frecuentes, y una fuerte presencia de marcas propias.
Un supermercado que destaca por su variedad ofrecerá una amplia gama de productos en cada categoría (generalmente más de 7), mientras que uno especializado puede concentrarse en productos gourmet, ecológicos, o de nicho.
Si la propuesta de valor incluye sostenibilidad (una tendencia mundial), el surtido refleja esta filosofía, integrando productos con certificaciones ecológicas, envases sostenibles, y proveedores responsables.
En resumen, una alineación precisa entre el surtido, el perfil del cliente y la propuesta de valor mejora la satisfacción del cliente, incrementa la lealtad, y aumenta la rentabilidad del supermercado.
El flujo de caja es un factor decisivo en un negocio de enorme facturación, pero de bajas ganancias, ¿qué aspectos son definitivos para sostener un flujo de caja sano?
El supermercadismo, al tratarse de un modelo de negocio de bajo margen, requiere muchos cuidados respecto a su flujo de caja para poder hacer frente a las obligaciones y en simultáneo ser generador de rentabilidad final. Para lograrlo, es fundamental tener en consideración algunas variables que afectan directamente el desempeño de este aspecto.
Mantener un equilibrio en el inventario (compras) es vital proyectando siempre sobre datos confiables, que los pagos a proveedores no sobrepasen los límites financieros establecidos, y al mismo tiempo que no exista una ruptura en la cadena de suministro.
Una fórmula básica y sencilla que puede guiar al comprador/gestor, es que no debe comprar más que la diferencia de su margen a 100. Por ejemplo: Si su margen (real sobre venta) es de 30% en promedio, no debería comprar más que 70% de su facturación.
En la Escuela de Supermercados no recomendamos superar el 20% de gastos operacionales para este sector (número que debe bajar cuanto más pequeña sea la superficie), dado que el margen promedio suele rondar el 28% sobre venta, lo cual deja un remanente del 8% menos pérdidas. Ante estos números es que dejamos siempre la recomendación de cortar gastos tal como nos cortamos las uñas cuando crecen.
En el caso de las pequeñas superficies y mercados de barrio, afecta su flujo también el hecho de no tener la instrucción necesaria para una estrategia de precios adecuada. Por lo que se suele ver muchos emprendedores colocando precios en virtud de lo que “suponen” ser correcto y/o en base a lo que les recomienda la industria, mezclando lo que es el margen real sobre venta y el markup (porcentaje sobre costo).
Asimismo, el gestor debe conocer sus métricas de ventas esperables según sus dimensiones e infraestructura. Lo cual terminará por afectar su flujo de caja si no logra la meta de venta prevista.
Recomendamos buscar como parámetro base, una venta entorno a los 500 dólares (o el equivalente en su moneda local) por metro cuadrado de área útil al mes (como base).
Por último, debemos considerar la rentabilidad por categoría dentro del supermercado. Por cuanto, si se identifican categorías o productos que no están teniendo la rentabilidad esperada, se podría analizar la necesidad de retirarlo del inventario para dar lugar al espacio físico y al capital para ser usados con otras líneas más convenientes.
¿Qué tan omnicanal es el supermercadismo en América Latina?
El sector de supermercados en América Latina ha avanzado significativamente hacia la adopción de estrategias omnicanales en los últimos años. La omnicanalidad, que integra experiencias de compra físicas y digitales, se ha convertido en un componente esencial para satisfacer las expectativas de los consumidores modernos.
Según el informe Winning Omnichannel: La reformulación del retail en América Latina, de Kantar, los compradores de la región utilizan en promedio seis canales diferentes para sus compras de bienes de consumo masivo. Este comportamiento refleja una rutina de compra diversa y subraya la importancia de las estrategias multicanal para los minoristas.
Además, el Omnichannel Report 2024, también de Kantar, destaca que el comercio electrónico ha experimentado un crecimiento significativo, con casi 2 millones de nuevos compradores en toda la región y un aumento del 20% en el valor promedio de las transacciones.
Este crecimiento indica que los consumidores están combinando de manera fluida las compras en tiendas físicas y en línea, lo que impulsa a los supermercados a fortalecer sus plataformas digitales y mejorar la experiencia del cliente en todos los canales.
En este contexto, empresas regionales líderes en el sector, como el Grupo Falabella, han destacado la importancia de la omnicanalidad. Durante su junta ordinaria de accionistas en abril de 2024, Falabella enfatizó la necesidad de profundizar en la experiencia omnicanal y mejorar los márgenes a través de una estructura organizacional más ágil.
En resumen, el supermercadismo en América Latina ha adoptado de manera significativa la omnicanalidad, integrando canales físicos y digitales para ofrecer una experiencia de compra más completa y satisfactoria. Este enfoque responde a las demandas de consumidores cada vez más conectados y exigentes, y se espera que la tendencia continúe en crecimiento en los próximos años.
¿El e-commerce sigue siendo un desafío para algunos países en la región, qué pasa, es que el retailer no ha sabido distinguir la diferencia entre el shopper del piso de venta y el digital o qué otro factor de logística está impactando?
El e-commerce en los supermercados de América Latina viene avanzando, pero no todo es color de rosas. En toda la región, aún hay algunos frenos importantes que le ponen una traba al crecimiento del comercio digital en los Super.
Primero, el tema de la logística es un gran dolor de cabeza. La infraestructura en muchos lugares no está preparada para manejar entregas rápidas y a bajo costo, sobre todo en zonas más alejadas o menos urbanizadas donde la demanda aún es baja.
Entonces, lo que sucede es que el costo de enviar una compra muchas veces termina siendo más alto que lo que la gente está dispuesta a pagar. Y ni hablar cuando al cliente le puede llegar el pedido incompleto o con algún producto en mal estado… eso le quita toda la belleza a la experiencia y frena su avance.
Otro problema es la confianza en los pagos en línea. Aquí, como en el resto de la región, muchos todavía son bastante desconfiados a la hora de insertar los datos de la tarjeta a una página web, «aunque sea la del supermercado de confianza».
Además, la bancarización sigue siendo baja en varios países, lo que deja a una buena parte de la población sin acceso a estas opciones de compra.
En simultáneo la experiencia de usuario tampoco ayuda mucho. Algunos sitios son un laberinto para encontrar lo que busca el cliente y, cuando logra llenar el carrito, se encuentra con que no hay stock o que el precio en la web no coincide con el de la góndola.
Esas cosas pueden perder a un cliente fácilmente. Finalmente, la conexión a internet y el acceso a dispositivos móviles también juegan su papel. En Uruguay estamos bastante bien en cuanto a internet, pero no en todos lados de América Latina es igual.
Sin una buena conexión, la experiencia de compra online puede ser bastante frustrante, y eso daña todo el esfuerzo de los super en meterse al e-commerce. Actualmente, un supermercado promedio ronda una facturación entorno al 10% de su total únicamente por esta vía de venta.
Así que, en resumen, el e-commerce en supermercados tiene mucho potencial, pero todavía hay muchas aristas para mejorar. Los supermercados que se actualicen y logren superar estos obstáculos seguramente serán los que terminen llevándose al consumidor online.
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