“A lo interno de las organizaciones, un 55% de los empleados considera como una oportunidad el reconocimiento y desempeño de la meritocracia, más del 50% de los empleados evalúa positivamente el manejo de las promociones y ascensos, mientras que siete de cada diez venezolanos del sector productivo privado del país quieren hacer carrera en la organización donde trabajan, ese es un muy importante capital social a valorar y explotar al máximo”.
En esos términos, Omar Luengo, director de M-étrica, consultora dedicada a generar soluciones tecnológicas para el área de talento humano, revela algunos de los hallazgos más importantes de Pulso Interno, estudio realizado por Datos Group y M-étrica Consulting, orientado a conocer y describir al empleado venezolano, su percepción con relación al entorno país, sus principales desafíos, sus prioridades y emociones, al igual que su opinión sobre las organizaciones, equipos de trabajo y supervisores inmediatos.
Ese capital social que Luengo describe como muy importante y que es necesario cuidar, tiene en los servicios públicos, en particular el transporte, las remuneraciones y la relación con el jefe sus principales escollos, de acuerdo con el estudio.
En conversación con este blog, el experto sobrevoló los retos de los líderes en las empresas, el salario emocional, la generación Z y los Centennials, la actualidad del home office, la Inteligencia Artificial y su futuro en los ambientes laborales y la ecuación negocio, rentabilidad, cliente y talento humano en las organizaciones.
Salario emocional
Un tema muy de estos tiempos en las organizaciones es el salario emocional, un concepto que, en su definición más pragmática —interviene Luengo— «son todas aquellas contribuciones no económicas que el empleado puede recibir».
«El administrador del salario emocional es el líder, esta es la persona que está más cerca del empleado y quien tendría la capacidad de hacerlo».
No obstante, el experto agrega que «muchas veces ha sido malinterpretado». En opinión del director de M-étrica, este concepto debe estar enfocado de acuerdo con las características particulares de cada trabajador, no neceseariamente lo que puede ser apreciado o significativo para unos, lo es para todos. «El administrador del salario emocional es el líder, esta es la persona que está más cerca del empleado y quien tendría la capacidad de hacerlo».
Luengo cree que «hoy salario emocional también es ayudar con el tema de la alimentación a los empleados, hay los famosos combos de alimentación que son muy comunes, también hay comedores que pueden ser considerados parte del salario emocional».
Los Z y los centennials
El tema generacional es otra clave en el talento humano de las organizaciones. La generación Z y los llamados Centennials y sus gustos y valores copan espacios en el mercado laboral y vaya que representan un factor diferenciador en las organizaciones.
Al respecto, Omar luego está convencido de que «lo importante es entender que hay que cultivar ese talento, algo que es un gran desafío para otras generaciones es que ahorita priman otro tipo de valores».
Por ejemplo, interviene de nuevo Luengo, «para aquellos que ya somos cuarentones o cincuentones, un valor era: encuentrar trabajo donde ganar la mayor cantidad de dinero, eso era una premisa. Actualmente, eso mutó a qué trabajo estas dispuesto a hacer independientemente de lo que puedas ganar».
Hoy uno de los principales atractivos que hay es si puedes trabajar desde la casa, eventualmente, cuántos días tendría que trabajar, a quién le reporto, «esas son preguntas que surgen antes de la parte del dinero».
Trabajo desde casa
El home office como modalidad de trabajo fue la respuesta del mercado laboral a los efectos de la pandemia del covid-19 en 2020, al respecto, el director de M-étrica, se pregunta, cómo hacer que sea exitoso el home office en un contexto en el que el empleado asegura que es tan productivo en casa como en la oficina, pero para los supervisores inmediatos la percepción positiva es del 50%.
Ante esta dicotomía, Luengo recomienda «definir que el método de evaluación del cumplimiento de actividades debería mutar por ejecución de objetivos y proyectos, no enfocado en tareas, sino en el propósito de la organización y esto trasciende más allá de estar pegado a la computadora ocho horas».
Lo que ocurre es que en la presencialidad hay cosas que no vamos a poder sustituir jamás, como ese contacto, la oportunidad de conversar, esa posibilidad de que en vez de que sea un correo o algo tan frío como una videoconferencia. Estar en una sala es una cosa que ocurre porque el humano es un animal social.
La IA y el trabajo
Otro frente abierto en medio del boom de la Inteligencia Artificial es su papel en los trabajos, donde median factores éticos y hasta de sustitución del factor humano por la máquina.
«La Inteligencia Artificial debería ser un facilitador, es decir, es un cómo hago las cosas, pero nunca lo que hago como tal«.
Sin ambages, Luengo califica el papel de la IA en los entornos laborales como de «factor diferenciador», reconoce que la IA está ya con nosotros desde hace ya bastante tiempo. «La hemos utilizado en muchos casos y en otros casos lo que se está haciendo es un rebranding», asegura.
«La Inteligencia Artificial debería ser un facilitador, es decir, es un cómo hago las cosas, pero nunca lo que hago como tal, sino un canal, un medio para ser más productivos y darnos la mayor calidad de vida posible, porque al fin y al cabo todas las revoluciones industriales lo que buscan es eso, que sea menos laborioso hacer las cosas».
Negocio, cliente y talento
De acuerdo con Omar Luengo, los líderes de la organización deben ver «la rentabilidad del negocio, el mercado, los clientes y el talento humano como una ecuación».
Muchas veces se cree que generar y producir la venta es tarea únicamente de la fuerza de venta, «eso es un error, todos deben estar concentrados en generar la venta», opina el director de M-étrica Consulting, quien reconoce que los «miembros del corp business están en la primera línea de fuego, pero del lado del back office debe haber otra premisa: cómo le hago la vida fácil al que vende».
Al respecto Luengo citó un estudio en el que se le consultó a más de 900 vendedores qué es lo más difícil de su tarea, «7,6 de cada 10 vendedores nos dijeron que lo más difícil no es vender, es hacer que la venta se produzca a lo interno».
En consecuencia, una de las principales premisas de las ventas tiene que estar enfocada en cómo simplificar los procesos y ahí la tecnología juega un papel muy importante porque «no hay tiempo que perder, si te piden una cotización no deberías demorar cuatro días para elaborarla porque es tarde, alguien detrás de ti ya la está haciendo, tiempo se traduce en dinero», explica Luengo.
De cara al vendedor entra un factor muy importante, 7 de cada 10 dólares que ingresa a los trabajadores del sector productivo tiene que ver con variables de bonificación, entonces «quien administra eso ya deja de ser recursos humanos, quien pasa a administrar eso es el líder a través de la evaluación de desempeño, de recursos, de objetivos, por eso el líder juega un papel muy importante. Él debe hacer que las cosas sean fáciles para los demás, no solo para nuestro cliente a lo externo, sino también a lo interno en la organización. Reducir la complejidad, hacer los procesos mucho más simples, eliminar la burocracia que a veces estorba para hacer los procesos más ágiles».
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